Verenigingsjaar 1998-1999 

bijgewerkt op

Bestuur :

 
Voorzitter Jan Mulder
Vice Voorzitter Thea Regenboog
Secretaris Esther Mulder
Penningmeester Aad Hydra

Dit jaar heeft vooral in het licht gestaan van het al dan niet doorgaan van de fusie tussen Ares en AMHC. 

Het begin van dit proces ligt al een jaar eerder, maar op 23 september 1998 werd de ledenvergadering na de pauze een letter of intent voorgelegd. Daarin stond opgenomen dat vanaf september 2000 de Ares-leden zich zouden moeten vervoegen in het Orderbos. Dit voorstel werd door de leden niet geaccepteerd. Afgesproken is dat er nieuwe ledenvergadering zou worden gehouden in oktober, waarin een plan van aanpak zou worden gepresenteerd om een gefundeerd besluit voor de ledenvergadering voor te bereiden. Op die tweede ALV is op voorstel van het bestuur besloten om in een werkgroep met daarin ook leden van AMHC, de voordelen van een fusie op een rij te zetten. Fusiebesprekingen zelf zouden daarbij niet aan de orde komen. Eveneens op voorstel van het bestuur werd er besloten een taskforce binnen Ares op te zetten, die zich zou gaan richten op de sterkten en zwakten van de club en om te onderzoeken wat er zou moeten gebeuren om van Ares weer een sterke vereniging te maken. Maart 1999 is in Orpheus door de werkgroep een voorlichtingsbijeenkomst geweest waarin de voordelen van een eventuele fusie uit de doeken is gedaan. In juni 1999 heeft de taskforce haar rapport uitgebracht. In juli is middels een brief een advies uitgebracht aan de beide besturen.

De werkgroep bestond uit :
Sietze Veen, onafhankelijk voorzitter, Jan Mulder, vz. Ares, Dirk Scut, vz. AMHC, The Regenboog, Jules Groeneberg en Jan de Jong, allen Ares, Huub van Riggelen, Coby de Vreede en Paul Bonder, allen AMHC.
De taskforce bestond uit :
Richard Harleman, Hans Kemeling, Lou van Noorden, Peter Steenmeijer, Maurice Vughs en Coen Weddepohl.

Conclusies en aanbevelingen van de Ares Taskforce dd. 30 juni 1999.

Uitgangspunt voor de Taskforce was uit te zoeken of er voor Ares een zelfstandig bestaan op langere termijn haalbaar zou zijn.

Tijdens de ledenvergaderingen in het najaar van 1998 heeft het bestuur een viertal redenen genoemd, waarom een zelfstandig voortbestaan van Ares op termijn wellicht niet meer haalbaar zou zijn.
- Ledenterugloop, m.n. in de jeugd.
- Financiële beperkingen door gebrek aan sponsorinkomsten en teruglopende gemeentelijke subsidies.
- Onvoldoende mogelijkheden cruciale functies in de club ingevuld te krijgen.
- Onvoldoende middelen voor de noodzakelijke vervanging van het kunstgras.

De Ares Taskforce is begonnen met daar waar het nodig was steun te verlenen aan onvoldoende bemenste commissies. In ieder geval moest de club doordraaien en een betere uitstraling krijgen.
Vervolgens is de Taskforce begonnen met inventarisaties om een oordeel te kunnen vormen over de ernst van de situatie. D.m.v. enquêtes onder de leden, gesprekken met functionarissen is de Taskforce in staat geweest zich een beeld te vormen.
Onder begeleiding van Marco Groen (Gelderse Sport Federatie) is eerst een "Mission statement" opgesteld, waaraan de werkgroepen hun bevindingen konden toetsen en waardoor ze hun aanbevelingen konden vormgeven.
In algemene zin kan worden gesteld dat er in Apeldoorn ruimte is voor meer dan één middelgrote hockeyclub. Het aantal hockeyers per 1000 inwoners is in Apeldoorn laag. Voor een deel valt dit te verklaren door de bijzondere demografische opbouw van Apeldoorn, omdat door het ontbreken van Hoger en Wetenschappelijk onderwijs, veel voor de hockeysport interessante jeugd naar andere steden wegtrekt. Toch bestaat de indruk dat het potentieel niet geheel wordt benut.
Ares blijkt als club, met haar open, vriendschappelijke en gezellige karakter te voorzien in een behoefte in Apeldoorn. Kenmerkend voor Ares is dat de mens centraal staat en niet de maatschappelijke positie. Dit vindt men terug in de onderlinge bekendheid en betrokkenheid van de leden. Het lijkt erop dat de middelbare scholier, die behoort tot het potentieel van Ares niet automatisch kiest voor hockey. Dit blijkt een landelijke tendens te zijn. Daar komt bij dat de grootste leverancier van jeugdleden, de Maten, in leeftijdsopbouw gemiddeld ouder is geworden. Anders gezegd de hockeyclub Ares moet er wat harder aan trekken om voor toekomstige leden interessant te zijn, ook gezien de teruglopende populatie jeugdigen in de omliggende wijken. Zoals gezegd moet Ares er wat harder aan trekken. in het licht van de concurrentie met andere sporten. Hockey moet aantrekkelijk worden gemaakt voor de jeugd. Het Ares-complex laat wat betreft uitstraling te wensen over. Ook het hebben van "slechts" één kunstgrasveld en dan nog wel op enige afstand van het clubhuis draagt niet bij aan een goede concurrentiepositie.
De openheid, de vriendschappelijkheid en de gezelligheid van Ares wordt als een groot pluspunt ervaren. De keuze voor een club wordt echter mede in belangrijke mate bepaald door technisch hoogstaand hockey. Het belang hiervan wordt uiteengezet in de aanbevelingen zoals aangegeven in het interne onderzoek Technische beleid Ares (Bijlage 6).

De eindconclusie van de "Ares Taskforce" is dat er voor Ares voldoende bestaansrecht is als er voldoende aandacht wordt geschonken aan de aanbevelingen. De huidige situatie is meer terug te voeren op Interne factoren, dan op bedreigingen van buiten af. Ares moet zelfbewuster worden, het jongste verleden van zich afschudden en inspelen op de mogelijkheden van deze tijd. Gezien het belang van de inzet van vrijwilligers is het hebben van een vrijwilligersbeleid onontbeerlijk.
Prestatie Hockey : Dames I en Heren I, Jeugd.
Recreatief Hockey : De rest met extra aandacht voor 25+.
Ares moet een gezellige club blijven met hockey als gemeenschappelijk binding door een groot activiteitenaanbod naast hockey.
Duidelijk beleid, procedures, taken en functies met een open communicatie.
Vrijwilligersbeleid : Goede begeleiding, waardering en aandacht.
Sponsoring, Techniek, Jeugd, Accommodatie, PR (zowel interne als externe communicatie) en Financiën.

1. De organisatie van de club.
De bijlagen omvatten een organisatiemodel, een organisatieplan, een lijst van bestuursdocumenten, een model hockeyagenda en een concept handboek voor de bestuursdienst. Organisatiemodel. Uitgegaan wordt van een organisatie waarbij een klein bestuur zich uitsluitend bezighoudt met het ontwikkelen van beleid en het toetsen van de uitvoering aan het beleid. Een aantal functionele commissies houden zich bezig met de uitvoering van dat beleid en het doen van aanbevelingen voor nieuw beleid.
De voorzitters van de commissies zijn bij voorkeur tevens bestuurslid. De commissies, m.u.v. de Technische commissie, worden bemenst in minimale bezetting. Als er periodiek omvangrijke werkzaamheden moeten worden uitgevoerd, dan worden er tijdelijk mensen aan een commissie ter ondersteuning toegevoegd. Vaak duren die piekbelastingen maar een korte periode. Het voorkomt dat er alleen al door de grootte van de commissies wordt getornd aan de slagvaardigheid. Belangrijk is dat de piekbelasting van een commissie tijdig in beeld wordt gebracht.
In het organisatiemodel worden aanbevelingen gedaan voor een nieuwe organisatieAanbevolen wordt de organisatie zo snel als mogelijk is hierop te baseren.De indruk bestaat dat veel van het handelen van het bestuur en in het verlengde daarvan veel van het handelen van de commissies ontijdig wordt begonnen. In het organisatieplan wordt over het gehele jaar beschreven wat van de verschillende organisatieonderdelen wordt verwacht. Er wordt aangegeven waaraan op welk moment moet worden gedacht, niet hoe erover moet worden gedacht. Het hoe moet worden vormgegeven in een beleidsplan dat door de ledenvergadering dient te worden bekrachtigd. Doordat een ieder op voorhand weet wat er van hem of haar op welk moment wordt verwacht, loopt de werkdruk terug en wordt veelal het resultaat beter.
Bestuursdokumenten.
In een jaar moet een bestuur veel beslissingen nemen. Goede beslissingen door een bestuur als geheel zijn slechts te nemen indien vooraf de gegevens van de te nemen beslissing bekend zijn. Het is daarom gewenst dat de commissies de besluiten van het bestuur voorbereiden en deze voorbereidingen schriftelijk aanleveren met een toelichting en een gewenst besluit. Dit spaart heel veel vergadertijd en bevordert de duidelijkheid van de genomen beslissingen. Niet de notulen zijn dan de weerslag van het besluit, maar het besluit zelf. Het grote voordeel daarnaast is dat tijdens de vergadering de strekking van het besluit vaststaat en niet eerst nadat de notulen zijn vastgesteld. Aanbevolen wordt de werkwijze van bestuurbesluiten in theorie over te nemen en aan de praktijk van alle dag aan te passen.
Model Hockeyagenda.
De voorbeeldagenda is bijgewerkt tot kerstmis van 1999 met daarin opgenomen de actiepunten, speeldata e.d. De gedachte achter deze hockeyagenda is dat er snel inzicht kan worden verschaft in consequenties van eventuele verschuivingen. Het dient als controlemiddel op de volledigheid van de Sticks. Het belangrijkste is echter dat de tijdigheid van acties kan worden bewaakt.
Aanbevolen wordt iets dergelijks te gebruiken en centraal bij te laten houden.
Handboek bestuursdienst.
De bestuursdienst maakt een belangrijk onderdeel uit van het operationele gebeuren op de speeldagen. In de bestuursdienst is veel meer de sturing van het operationele gebeuren ondergebracht. Er is bovendien getracht in dit handboek alle hulpmiddelen bijeen te brengen die een bestuursdienst kan helpen bij het uitvoeren van de taak. Veelal is er niets aan de hand en kan een kind de was doen, maar soms kan binnen enkele momenten dat beeld volkomen veranderen. Te denken valt aan calamiteiten, maar ook aan plotselinge weersveranderingen. De aanbeveling is om alleen nog te werken met voorgelichte en ingewerkte bestuursdiensten.
Aanbevolen wordt het handboek Bestuursdienst verder uit te werken en aan iedere bestuursdienst persoonlijk aan te bieden.

2. Technisch beleid.
Organisatie van het technisch beleid.Het technisch beleid heeft het afgelopen jaar sterk te leiden gehad aan de onderbezetting. Na het verlaten van Jules Groenenberg van de technische staf is dat gedeelte van de club ingestort. Dat heeft diepe sporen nagelaten in de club. Snel moest dan ook worden vastgesteld dat daar een groot probleem op korte termijn moet worden opgelost. Probleem bij dit uitvoeringsgebied is dat er hockeytechnische kennis wordt verlangd. Veel van onze historische hockeytechnische kennis is verdwenen, althans niet meer inzetbaar. M.n. de invulling van hockeytechnische posities laat te wensen over. In het organisatiemodel is uitgegaan van een klein aantal functionarissen in de Technische commissie, waarbij voor wie hockeytechnische kennis onontbeerlijk is, aangevuld met coördinatoren per aandachtsveld.
Aanbevolen wordt door een goede organisatie van de TC het aanwezige kader optimaal te benutten voor overdracht van hockeytechnische kennis.

3. Kunstgrasveld(en).
Technisch hoogstaand hockey wordt als een van de belangrijkste elementen van een goede club gezien. Voor het ontwikkelen van een goede technische invulling van alle hockeywensen is een 2de kunstgras veld nodig. Zeker als het aantal leden stijgt zal er te weinig goede veldruimte zijn om wedstrijden te spelen, maar vooral om de trainingen te laten plaatsvinden op momenten dat vrijwilligers bereid zijn daaraan hun tijd te geven. M.n. vrijdagavond is er reeds van een overbelasting sprake op het huidige kunstgrasveld.
Aanbevolen wordt zo snel mogelijk te voorzien in een 2de kunstgrasveld bij voorkeur met verlichting. Na het eventueel verdwijnen van de hoogspanningsmasten dient de verlichting op het huidige kunstgrasveld te worden uitgebreid.Aanbevolen wordt een 2de kunstgrasveld aan te leggen.Aanbevolen wordt op termijn de toplaag van het 1ste kunstgrasveld te vervangen.
Uit de alternatieve begroting die in bijlage 7 is bijgevoegd blijkt dat er na het aanleggen van een tweede kunstgrasveld een tekort ontstaat van enkele duizenden guldens. Dit tekort wordt minder naarmate het aantal leden stijgt. Het tekort is echter niet van dien aard dat er argumenten zijn om het 2de kunstgrasveld niet aan te leggen. Er is uitdagend geraamd v.w.b. ledental, voor de rest is voorzichtig geraamd. De kantine profiteert in deze begroting nog niet van de extra inkomsten en de sponsoring is behoudend ingeschat. Wel wordt er bij de financiering van het kunstgras uitgegaan van beleggings- en rentevoordelen, waarvan niet geheel zeker is of dat op termijn standhoudt (Bijlage 8). Aan de andere kant is niet vooruitgelopen op eventuele contributieverhoging, die op zich gerechtvaardigd is als de kwaliteit van de accommodatie toeneemt.De kansen liggen in het uitdiepen van de sponsormogelijkheden en het vergroten van de baromzet, o.a. door meer evenementen te organiseren. Ares heeft het grote voordeel dat er sprake is van eigen vermogen, waardoor het uitgangspunt goed is voor het aangaan van nieuwe verplichtingen.(Door vakantie van de voorzitter van de Stichting Zuid heeft geen afstemming met die stichting plaatsgevonden. Voordat het element kunstgras in de besluitvorming wordt betrokken, moet afstemming met de Stichting Zuid hebben plaatsgevonden !)
In het verleden is de suggestie gedaan de contributie voor studenten aan te passen om daarmee ledenverloop af te remmen. Geen onderzoek is gedaan naar de eventuele consequenties van een dergelijke wijziging. Aanbevolen wordt de baromzet te intensiveren en een goede financieringsconstructie aan te gaan voor het nieuwe kunstgrasveld en het vervangen van de mat op het eerste kunstgrasveld.

4. Sponsoring.
Het aantrekken en behouden van sponsors is van levensbelang voor elke sportclub. Door het wegvallen, althans sterk verminderen van gemeentelijke bijdragen, is een eigenstandige sponsorwerving van het grootste belang. De begroting is nauwelijks sluitend te krijgen zonder sponsorbijdragen. Te veel aandacht voor potentiële sponsors vanuit de eigen gelederen blijkt niet voldoende op te leveren. Omdat alle sportclubs uit dezelfde ruif eten, moet je als sportclub opvallen bij de sponsors. Dat kan alleen maar als het sponsorbeleid wordt geïntensiveerd en in een breder kader wordt geplaatst. Vaak ook blijkt het moment van benaderen van groot belang te zijn. Bedrijven denken in september en oktober na over hun reclamemogelijkheden van het volgende jaar. Dan is de tijd rijp. Bovendien moet worden nagedacht over wat Ares de bedrijven als meer haalbare tegenprestatie kan bieden.
Aanbevolen wordt jaarlijks het sponsorplan aan ontwikkelingen in de markt aan te passen en op grond daarvan een gedegen plan van aanpak te maken en in september/oktober uit te voeren.

5. Accommodatiebeleid.
Het schoonmaken van het clubhuis liet te wensen over, maar is op aandringen van o.a. de Taskforce de afgelopen maanden door de elftallen goed opgepakt. Op termijn is het niet ondenkbaar dat elftallen deze activiteit zullen willen afkopen. Daarmee zouden dan middelen vrijkomen voor professionele schoonmaakdiensten.
Het onderhoud van het clubhuis laat te wensen over. De oorzaak moet worden gevonden in het ontbreken van een beleid t.a.v. budgettering en uitvoering. Gewerkt moet worden aan een onderhoudsplan voor de langere termijn.Aanbevolen wordt een afkoopregeling in het leven te roepen waarmee vooralsnog alleen schoonmaakdiensten kunnen worden afgekocht.Tevens wordt aanbevolen middels een goed accommodatieplan de staat van onderhoud van het clubhuis te verhogen.

6. Evenementen w.o. toernooien.
Evenementen en toernooien moeten als projecten worden georganiseerd, waarbij de opbrengsten en de kosten goed in beeld moeten worden gebracht. De extra opbrengst van de bar behoort daarbij. De netto opbrengst van de bar wordt in het project ingezet, zodat er een zuiver inzicht bestaat in de resultaten. Op termijn wordt dan duidelijk wat wel en wat niet goed loopt. De kosten van schoonmaken van clubhuis en velden ná het evenement dienen in de projectkosten te worden meegenomen.
Aanbevolen wordt meer evenementen te organiseren in het licht van promotie voor hockey in het algemeen en Ares in het bijzonder.

7. De Bar.
Aangezien de Bar een zeer belangrijke bron van inkomsten is, is er inzicht gewenst in de opbrengsten per activiteit. Om die reden is het gewenst dat er een splitsing komt in zaterdag-, zondag-, evenementen- en de midweekse omzet. De evenementenomzet is daarbij dan extracomptabel. Het assortiment moet regelmatig worden beoordeeld op omzet en tijdsbeslag. Te denken valt daarbij bijvoorbeeld aan het verkopen van snoep in afgepaste porties van b.v. 1 gulden. Het vermindert het aantal handelingen achter de bar en de benodigde ruimte voor opslag. Als het tweede kunstgrasveld gerealiseerd is moet onderzocht worden of de consumptiebehoefte verandert en hoe daarop in te spelen met in het achterhoofd winstoptimalisatie.
Aanbevolen wordt meer te streven naar winstoptimalisatie en een duidelijker inzicht in de herkomst van de omzet.